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行业QY球友会动态图解有效公益(2022整合篇)

发布日期:2024-08-20 22:14 浏览次数:

  任何一场公益行动,都会给社会的某个部分,如一个家庭、一个村庄、一所学校、一家组织、一群人等,其中的某个方面,如经济、社会关系、心理、技术等,带来某些变化。只是这些变化,有正面、有负面;有短暂,有长远;有范围大、有范围小。公益组织当然希望自己带来的变化是正向的、可持续的,促进变化的方法是可复制的,这样自己就有较大的社会价值。

  但是,所有深入地实践和思考过公益的人都明白,献爱心容易,给社会带来变化困难。很多时候,自己的工作到底有没有效,我们是说不清楚的。更令人担忧的是,如果照着当前的工作方法继续下去,将来也说不清楚。长期以往,会消磨团队的公益热情,也会限制自己影响他人的能力。

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  公益组织的公益理念及其方法,本身需要发生变化,从一种“我想做、我能做、我喜欢、我想实现什么”的状态,转变到“帮助受益人解决真实存在的问题、实现正向的变化”的状态。CDR把这种转变的方向称之为“有效公益”。

  国内外已经有不少机构在大力地提倡和推动有效公益,这些机构共享着相近的理念,又有着略有不同的表述和推动角度。接下来,本文将尝试描述我们所理解的有效公益的基本原则。我们希望这些原则具有广泛的适用性,可以为不同类型、不同阶段的公益组织所接纳和应用。我们也期待公益行业,在理论上对有效公益的概念、原则和方法进行更深入的辨析,在实践上有越来越丰富的探索和创新。

  所谓变化QY球友会,就是从当前的不够理想的问题状态,经过一系列的路径,改变成将来的一种值得追求的理想状态。公益组织的目的如果是创造变化,就需要有意识地制定、执行、检验和修订自己的变革理论。

  所谓变革理论,并不是说它是像“数学原理”、“相对论”那样的学术理论,而是每一家组织的行动都是建立在一套假设之上,只是这些假设,大部分时候没有经过深入的讨论和清晰的描述,它是隐含的、模糊的,有时甚至是自相矛盾的。

  我们鼓励公益组织描述自己的变革理论,接受来自理事会、工作团队、受益人、捐赠人、合作伙伴的挑战,接受来自实践结果的检验,在这个过程中,不断完善自己的变革理论,不断促进多方共识。我们认为,这是公益组织能力成长的非常重要的内容。

  问题:是指受益人实际遭遇的困难。这些困难可能是受益人已经感受到的、正在遭受的挫折,比如儿童已经近视看不清楚黑板;也可能是一种未来的、潜在的风险,比如儿童户外活动太少,因此容易引发近视。

  如果受益人已经感受到问题,他在和公益组织互动的时候,就会判断你是否感受到他的问题,你能不能给他提供一个可行的解决办法和路径。如果是一个潜在的问题,对公益组织的考验就是,你能否唤起受益人对问题的认知和感受,激发他改变的动力。

  这两种状况,都要求公益组织能够界定和分析问题。如若不能,受益人就会判定,公益组织不懂他们,不具备什么专业性,除了能带来一些资金和物资上的好处之外,他们也不会相信你还能带来什么新的价值。

  目标:是指期待给受益人带去的变化。目标要是值得追求的、令人向往的、能够激励受益人、公益组织以及其他利益相关方为之努力的变化。

  目标不是遥不可及的空想,不是振奋人心的口号,也不是模糊笼统的方向,目标越具体、清晰,越可实现,越具有激发行动的力量。

  目标是一种承诺,公益组织愿意竭尽所能为之努力。一旦认定目标,公益组织就会为它筹款、为它招募团队,为它调整方案,为它增长能力。那些有使命感的机构,都不会轻易地界定目标,因为那是他要投入很多资源、很多时间去努力实现的目标。

  比如有的组织致力于消除工业污染,实现碧水蓝天;有的组织希望流动儿童可以在父母打工的城市就近上学;有的组织希望促进儿童运动,有的组织希望降低儿童发育迟缓等等。

  当然,目标不是公益组织把自己想要的状态强加在受益人身上,目标一定也要是受益人觉得有意义,受益人也想要的目标。甚至我们可以说,目标首先是受益人自己的目标,其次才是我们的目标;我们的目标,只有首先是受益人的目标的前提之下才有意义。

  路径:路径是指为了解决最终问题,我们需要事先解决什么问题,为了实现最终目标,需要事先实现什么目标。因此,路径可以理解为是实现最终目标的必要的前提条件。

  比如,如果想提高儿童的运动数量,必要前提是运动的趣味性增加,儿童要爱上运动。再比如,如果要让工业企业减少污染,有一个必要前提就是,企业要接受来自政府和公众的监督;而接受监督也有前提,就是工业污染的信息和数据要进行监测和公开。

  从上述示例来看,路径也是一种目标,是实现最终目标的阶段性目标,是通往最终目的地的关键节点。因此,路径还不是活动,还不是我们做的事,它仍然属于目标的范畴。思考实现目标的必要前提,就是在探索解决问题、实现目标的必要路径。

  指标:指标是对目标以及路径的的衡量,以便帮我们判断,目标实现了没有,目标实现到什么程度了,我们是不是在通往目标的正确道路上。

  指标通常比目标更加具体。制定指标的过程,是将目标进一步具体化、清晰化的过程。

  比如,如果我们的目标是消除工业污染,我们用什么指标来判断工业污染是在加剧还是在减少?思考这个问题,这样能帮助厘清,我们说的工业污染具体指的是什么,“消除”的意思是做到什么程度。如果我们的目标是促进儿童的心理健康,我们用什么指标来判断儿童心理是否更健康了呢?明确指标,能帮助把一个笼统的概念,模糊的方向,变成可观测的行为,从而对公益行动更有指导意义。

  第一,变革理论是需方导向的。变革理论不是供方导向的,变革理论描述的是,受益人面临什么问题,受益人实现什么变化,如何达成受益人的变化等等。这就要求公益组织在制定变革理论的时候,能够放下自己过往的经验,过往的项目,从受益人的角度来思考问题,制定变革目标和路径。

  很多公益组织在制定变革理论时有困难,往往受到供方思维的限制,考虑的更多是,我们想做什么,我们能做什么。很多公益组织离受益人非常远,也没有开展过受益人的需求和实际场景调研,因此对受益人不了解,这样就很难制定变革理论了。

  第二,变革理论重视理论自洽。变革理论考虑的不是执行层面的问题。执行层面的问题考虑的是,什么人在什么时间开展什么活动。变革理论考虑的是设计层面的问题,考虑的是为什么做以及需要做什么的问题。设计层面的内容,决定了执行层面的内容。问题、目标、路径、指标,决定了我们需要开展什么活动、开展多少活动。

  变革理论特别在意理论自洽,问题真不真实存在,目标和问题呼不呼应,路径能不能实现目标,衡量指标是不是指向问题和目标。理论上说通了,执行才能产生预期效果,如果理论上都说不通,不连贯自洽,执行就很难有效果。

  很多公益组织特别注重培养执行层面的能力,强调责任到人、分工明确、按时按量完成工作,但是却忽视培养理论层面的能力,因此对问题缺乏研究,对变革目标和变革路径缺乏思考,衡量指标和公益目标不匹配,这些都阻碍了公益组织提出自己可行的变革理论。

  第三,变革理论要接受检验。变革理论毕竟是理论构思,是一番假设,是否行得通,不仅要检验理论自洽,更要接受实践的检验。先设计一套变革理论,然后在执行中严格落实,这种想法是不切实际的。变革理论和执行经常是并行的,变革理论可能是从实践中浮现出来的,同时它也需要在实践中接受检验和改进。因此,公益组织要通过收集事实信息,来判断我们的问题找得准不准,目标设定得合不合理,有没有实现,路径可不可行,并根据实际结果,来调整之前的变革理论设计。

  接受检验,就意味着公益组织将面临一种可能,就是自己的工作是低效的、无效的甚至是负效的。很多公益拒绝开发变革理论,不愿意锚定解决什么问题,不愿意设定目标,可能就是因为害怕面临失败。如果公益组织拒绝接受检验,拒绝无效的可能性,也就是失去了成长的压力。

  公益价值链可以简化为捐赠人的资源,经过资助机构和执行机构(以下有时统称为公益机构)的加工,帮助受益人解决真实问题、创造正向改变的过程。

  价值链的每一方都有自己的利益。把谁的利益放在第一位,这个问题不容模糊处理。公益组织不能笼统地说每一方的利益都重要,每一方的利益都要兼顾。因为相关方的利益并不总是协调一致,矛盾冲突的现象时有发生。捐赠人最想捐的未必是受益人最需要的。受益人最想要的也未必合理。有利于公益组织的事情,也未必有利于捐赠人和受益人。公益组织夹在捐赠人和受益人之间,也有自己的利益诉求,如何界定、分析、取舍、平衡各方的利益是一项重大挑战。

  以受益人为中心,把受益人的利益放在第一位,当面临两难时把无损于受益人、有利于受益人作为决策依据,这是公益组织唯一具有正当性的选择,也是唯一能够得到所有主体共同认同的选择。

  当我们谈公益效果的时候,指的就是受益人某些方面的问题得到缓解,某些方面的状况得到改善。这是公益组织的社会价值的最终体现。公益组织要想赢得社会的认可和尊重,最终的出路就是做出来效果、说清楚效果。这一点就像医院要治病救人,学校要帮助学生发展一样,是天经地义的选择。

  不同的捐赠人,由于成长经历、价值观、资源、优势、能力以及偏好的不同,会关心不同地区、不同性别、不同年龄、不同特点的受益人的不同方面的问题,从而自主地将资源投放到不同类别的公益行动中去。

  捐赠人的自主选择非常重要。它丰富了公共服务供给的多样性,使得多种类别的受益人的多元需求,可以得到不同的公共服务供给的关照。如果公共服务的供给受到限流,公共服务的方向受到限制,就必然会导致有些群体的有些需求得不到回应,得不到高质量的服务。

  捐赠人的自主性也有利于公益行为的持续性。只有捐赠人根据自己的内在的价值观和偏好,找准与自己有强烈联结的公益事业,他才愿意持续捐赠,才会在碰到困难、迷茫、挫折的时候坚持不懈,这样才能有助于开展战略性、系统性的公益行动,才有利于公益持续的学习、迭代、升级。

  捐赠人捐赠的是私人财产,有权在不伤害他人的前提下,做出自主选择。但是,捐赠人要清楚,自己处于公益价值链的起点,自己的偏好和选择,会对整个价值链中的其它主体行为产生很大的影响,从而导致公益效果的不同。

  我们把捐赠人的选择分为两类。一类是公益目的的选择,比如希望帮助什么人、关注什么问题,希望带来什么以及多大程度的改变等等。关于目的选择是价值选择,只有不违法,不存在对错好坏之分,捐赠人自己做出判断选择即可。另一类选择是公益手段的选择,包括在多长时间内,用什么样的策略,支持和开展什么类型的活动等等。关于手段的选择是工具选择,存在成效大小高低之分,捐赠人最好听取资助机构、执行机构、受益人以及相关专家的建议,做出明智的判断。

  大多数捐赠人与受益人之间,存在着巨大的社会、经济、地理位置的距离,因此很难设身处地理解受益人的需求。捐赠人一般也不掌握相关专业领域的知识和经验,因此捐赠人对于公益方法、手段、工具、路径的偏好,很可能是无效或者低效的。如果捐赠人强行要求按照自己的意愿来操作,就很可能影响公益的有效性。

  捐赠人在公益过程中也会有“自利”的诉求,比如个人心灵抚慰、个人成长、个人声望,企业收获良好的政府关系、品牌口碑以及员工认可度等等。捐赠人要有意识地把自我诉求和社会问题联结起来,并从自利诉求跳转到解决社会问题的思路上来。因为受益人有收获,公益有效果,是捐赠人有收获的根基,如果公益没有效果,个人的收获、企业的回报都建立在沙粒之上,即使有短暂的满足,也无法长久。

  公益机构是公益价值链的中间环节。公益机构经过有策略、有计划的行动,将捐赠人的资源,转化为受益人收获的价值,并实现捐赠人的目的。

  专业性是公益机构最重要的品质。公益组织需要具备相关领域的知识、经验,设计、执行和迭代公益行动,来实现公益目的。公益机构应该有能力,帮助捐赠人梳理他们的捐赠目的,并协助捐赠人开发实现目的的有效路径和方法。公益机构也应该有能力,帮助受益人界定真正的需求,找到产生问题的原因,并协助受益人找到改善处境的办法。

  因此,在很多情况下,公益机构这个中间环节是必要的。如果取消公益机构,由捐赠人直接对接公益人,看似减少了环节,节约了成本,但是公益的效果就可能大打折扣。因为公益并不是资源的简单转移,资源常常并不直接创造价值,只有经由人的专业行动才能创造价值。

  当然,公益组织的专业性,指的并不是那些公益管理的流程、工具和模板,而是理解捐赠人的动机,受益人的需求,找到解决问题的办法,创造公益价值的能力。

  公益组织,包括资助机构和执行机构,都有强烈的自我生存和发展诉求,包括筹集更多的资金、赢得更高的知名度、招募更多的团队成员、让组织规模变得更大、降低工作的风险与成本等等。这是任何人、任何组织,甚至任何生命体以及生命体的族群,都天然拥有的生存本能。

  当我们看到这些诉求时,不必对公益组织失望。只要公益组织把公益有效性当做组织生存发展的基础,不断发现受益人的需求,创新和迭代公益项目,提升服务的品质,这类组织发展就是有利的。相反,如果公益组织利用捐赠人与受益人的信息差,迎合捐赠人的心理偏好,而不管不顾公益行动的有效性,这类组织发展就是不利的。它看似响应捐赠人,实际上也是对捐赠人不负责任。

  在公益行业中,那些经常用来衡量公益组织的指标,比如年度筹款额、全职工作人数、开展活动的次数,服务受益人的人数,组织管理能力的高低等等,这些都不是公益的效果。它们都是公益的投入、活动和产出,本身并不能说明公益的效果。如果公益没有效果,筹款越多,团队规模越大,服务人数越多,开展活动越多,管理得仔细,越是浪费,越是无用功。

  受益人是公益价值链的目的。在社会系统之中,受益人经常处在社会、经济、地理的边缘地位,是社会之中相对弱势的群体。但是,这绝不意味着,受益人是公益服务的被动接受方,是捐赠人和公益组织的加工对象。

  受益人是自我改变的主体,捐赠人、资助机构、执行机构都是协助者。在绝大多数情况下,只有受益人自己正视问题,自己希望改变,自己愿意为改变付出努力,受益人才有改变的希望,外部组织的公益行动才会有效果。如果公益行动,只有捐赠人想做,公益组织想做,找不到愿意改变的受益人,没有激发和调动受益人的意愿和行动,那么公益就很难有效果,有效果也很难持续。

  受益人自己才是改变的内因,捐赠人和公益机构是改变的外因,外因只有通过内因才能起作用。

  在很多公益行动之中,受益人的主体性被忽视了,被剥夺了。受益人不参与公益项目的设计,执行阶段不听取受益人的反馈,在项目结项时不了解受益人的效果。受益人从改变的主体变成了改变的客体。

  如果缺乏受益人参与,都是由外部的捐赠人、资助机构和执行机构自上而下的规划和设计,这样的公益行动经常对不准受益人的需求,经常不符合当地的实际情况,甚至很多公益项目,就不是为了受益人而设计的,而是为了捐赠人或公益组织的利益设计的,在这样的状况下,公益行动有没有效就可想而知了。

  说公益要以受益人为本,把受益人的利益放在第一位,要尊重受益人的主体性,并不是说,受益人总是对的,一切都要听受益人的。因为受益人想要的,也并一定是自己实际真正需要的。我们每一个人,都不一定能清晰地界定和表达自己的需求。受益人需要和专业人士互动对话,甚至经由专业人士的诊断,才能找准问题和问题的的原因,找对解决问题的办法。

  当然,是不是真需求,是不是真问题,并不是专业人士就说了算,最终还是要回到受益人那里。要不要改变,如何改变,改变成什么样,最终还是要受益人决定和判断。

  取舍和平衡公益链条中不同相关方的利益关系,不是一件容易的事情。很多公益组织在这个问题上模棱两可、首鼠两端,导致组织内的价值观分裂。很多公益组织做出了错误的选择,导致公益组织迷失了自我,丧失了组织的初心和持续发展的精神动力。

  把谁的利益放在第一位?公益组织应该把这个问题当作组织价值观最重要的问题来讨论。建议不要轻易地回答这个问题,而是组织全员,包括理事会和工作团队,认真地讨论:我们为什么做公益?我们当初为什么发起这个组织?我们遇到过哪些利益不协调的事情?我们是怎么选择的?我们应该怎么选择?如果选择导致了对组织自身不利,我们该怎么办?通过对这些问题的讨论,我们来逐渐澄清自己以及组织的价值观。

  公益行动的发生,通常来自对受益人的困境的恻隐之心。公益组织希望通过一系列公益行动,帮助受益人克服当前的问题,实现正向的改变。

  问题是公益的起点。只是很多时候,我们对问题的界定是笼统、模糊的,对问题的分析不够深入,因此常常问题找得不准,或者低估了问题的复杂性,此时贸然行动,结果常常事与愿违。

  问题可以分为三个层次,在公益组织制定战略和设计项目的时候,我们也建议按照三个层次的先后顺序,逐层深入分析。按照顺序有利于我们抽丝剥茧、由表入深地界定和分析问题。

  一种是受益人已经感知到的需求、困难和挑战。比如儿童想上学而不能上学,残障人士想就业而未能就业,贫困人口想致富却深陷贫困泥沼,重症患儿想看病但是费用极高等等。

  一种是受益人尚未感知但是专业人士经过测量、诊断揭示出来的问题。比如儿童身体与智力发育迟缓、青少年的抑郁倾向、老人有患认知症的风险、气候变化等等。

  不管是哪类问题,公益行动针对的问题必须是受益人在真实生活中的真实问题,而不是公益人抽象建构出来的问题。我们建议问题分析从问题的症状开始,就是希望公益人换位思考,放下自己的愿望、理论、经验、模式,从具体的人的具体问题入手。任何社会问题、任何宏观问题,都必然在具体的人身上有反映。如果我们瞄准具体的人的具体问题,也容易让公益行动变得具体而实在。

  当我们看到了问题的症状,开始分析问题的原因的时候,我们很快就会注意到个人层面的原因。受益人所面临的的问题,肯定会有受益人本身的一些原因。个人层面的原因,常常是产生问题的直接原因。

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  没意愿:受益人没意识到问题的存在,或者意识到问题的存在但是没有改变的意愿。比如老人不愿意承认自己有患认知症的风险;酗酒者、吸烟者否认酗酒吸烟有害,拒绝戒烟、戒酒;养育人没能发现白白胖胖的孩子可能缺乏微量元素等等。

  缺知识:受益人意识到了问题,也想有所改变,但是缺少相应的信息、知识和方法,或者信息过多过杂,很难分辨信息的真伪好坏。比如自闭症儿童的父母不掌握关于自闭症诊断和识别的正确知识,养育人想促进儿童的身体和智力发育但是不知道具体方法;农民想通过养殖致富,但是缺乏关于家畜生长和疾病的相关知识等。

  缺能力:有时候受益人有意愿,也有知识,但是却缺乏能力。能力是指经过长期实践习得的解决问题的能力。比如父母正面管教孩子、农户产业致富、教师使用新的教学方法、乡村医生做常见病的诊疗和公共卫生管理,就不仅需要信息和知识,而且需要在实践和反馈中提升能力。

  缺坚持:在某些情况下,受益人是有能力的,也能有所行动,但是却不能坚持。而有些问题的改善,需要长期持之以恒的行动才能有较好效果。比如阅读、运动、儿童早期发展、老人慢性病的预防和管理等等,就不仅需要物资、知识、能力,也需要能够坚持下去的机制和环境。

  如果我们进一步分析问题,很可能会有进一步的发现。在不少情况下,不是受益人不愿做、不会做,而是社会环境不鼓励做、不允许做。

  如果是一个人遇到问题,那也许是个人的原因,而如果是大量的人都遇到同样的问题,那就不仅是个人层面的原因了。公益组织关注的问题,大多数都是大规模人群所面临的问题,即使如罕见病、自病症等这类通常认为少见的问题,影响人群的规模也常常是千万级别的。

  分析大规模人群所面临的共性问题,我们就需要注意到社会层面的原因,它们常常是产生问题的根本原因。

  政策制度:指的是法律政策制度制定和落实过程中造成的障碍。比如,流动人口随迁子女进入城市公立学校的政策门槛很高;老师想上好音乐美术课,但是升学考试却不关心音乐美术;很多人热心社会公益事业,但是社会组织登记注册困难等等。

  权力结构:是指与该问题相关的主体之间的力量对比,以及他们彼此之间的关系。相关方有不同的背景、思维和利益诉求,政策制度常常就是相关方协商和博弈的结果。他们的权力不同,为自己争取优势的能力也不一样。权力不仅来自于政治地位,也来自于财富、知识、社会关系、道德、行动的决心和勇气等等因素。而一般都是权力相对较弱的一方。

  社会认知:是指社会上大多数人持有的观念,什么是正常的、什么是可取的、什么是优先的。社会上流行的对流动人口、残障人士、女性、老人、同性恋的态度,会影响强势群体和的行为,也会影响明文的政策制度。大多数人头脑中的观念改变,虽然困难且漫长,却一直是社会改变背后的一条暗线,虽然不容易看见,但是却力量巨大。

  社会环境构成了个人能力的约束边界,它影响个人能力的释放和发挥。也许少数人可以突破社会环境的约束,但是如果期待大多人突破环境的限制就太强人所难了。

  当界定和分析完问题及其原因,对问题建立系统的认知之后,公益组织需要决定自己在问题的哪些层次上采取行动。

  援助型公益:和问题的症状相对应,主要体现为送钱、给物、短期的志愿服务、技术服务等等。这类公益体现了人道主义关怀,能够帮助受益人缓解困难、减轻痛苦、渡过难关。但是这类公益通常只能缓解问题的症状,解决一时的问题,当捐助人离开或者随着时间的流逝,问题会卷土重来。

  赋能型公益:主要和问题的个人原因相对应,主要体现为提升受益人的改变意愿,传授恰当的信息和知识,培养受益人的能力,给受益人长期的陪伴等等。这类公益希望能够增强受益人应对问题的能力,从而使独立自主发展成为一种可能。但是,毕竟直接赋能的对象人数有限,这类公益常常只能帮助少部分人持久改善境遇。

  系统变革型公益:和问题的社会原因相对应,尤其体现在改变和问题相关的政策制度,权力结构以及社会公众的态度和观念,也就是公益界常说的政策倡导和公众倡导。一旦社会环境发生变化,受其影响的绝大多数人都会有所受益。这类公益由于触及到社会系统的结构性问题,因此常被称为系统性变革。

  必须说明的是,并不是说问题干预的层次越深越好,也不是说系统变革型公益就比援助型公益更加高级和值得赞赏。勿以善小而不为,只要是能帮助受益人有所改变,不论大小、深浅、持久性如何都是值得鼓励的。

  显而易见,越是往问题的深层次走QY球友会,需要投入的资源就越多,需要合作和动员的相关方就越多,干预的周期越长,效果越具有不可控性QY球友会。每一家公益组织,都应根据自身的条件,选择自己适合的公益形态。

  对于那些有决心、有能力、有耐心的公益组织,针对问题的深层次原因,推动社会问题的系统性、规模化和可持续解决,是非常值得赞赏的方向。我们也期待系统变革型公益的涌现。

  公益组织经常收到关于成果问题的挑战:你给受益人、给社会带来了什么改变?这个问题就像一把利剑,悬在所有公益组织的头顶,随时都可能降落下来。然而,遗憾的是,绝大多数公益组织都未能为这个问题做出恰当的回应。

  常见的回应方式有这么几种。一、我们服务了多少人、多少次、多少时间;二、公益行动的效果很难衡量、无法衡量甚至不需要衡量;三、公益行动见效要很长时间,现在还没到时候;四、借助第三方评估机构来说明项目的成果。这四种方式,显然都不是恰当的回应办法。

  我们必须回到事物的根本,也就是要在组织内建立一种成果导向的工作机制和文化。

  第一个问题,我们必须弄清楚,成果是什么意思。而为了弄明白这个问题,先弄清楚成果不是什么,会更加有所助益。

  成果不是筹到多少钱。筹款金额是公益组织非常在意的结果,毕竟它事关组织的生死存亡。但是筹款并不是成果,而是投入。筹款越多,只能说明投入越大。筹款代表的是捐赠人委托给公益组织的责任,并不是公益组织的社会贡献。筹到款,只是公益行动的开始,不是公益行动的结果。

  成果不是做了多少事。对做事过程的检查,是政府购买社会服务非常看重的内容。开展了多少次活动,服务了多少人,有没有资料可以证实,它只是查实你有没有努力,但是付出努力并不代表产生成果。每一份成果都需要付出努力,但是并不是每一份努力都能带来成果。

  成果也不是出多少案例、课件、手册、教材、报告,这些是知识型组织特别重视的内容。但是这些只是产出,也不是成果。知识产出被束之高阁,是常有之事。知识只有被阅读、被理解、被应用才能产生成果。

  以投入、活动、产出为导向,非常值得警惕,因为它们有时会有害于成果导向的原则。比如有些项目内容,不利于产生效果,但却有利于筹款;有些项目活动,已经明知不能产生成果,但因为是项目计划的约定,只能照常实施;有的机构,希望用研究报告和文字上的产出,带来品牌和知名度上的影响力,而忽视了给受益人产生成果。

  当然,并不是说投入、活动、产出不重要,没有它们不可能产生成果,这里重点强调的是以什么为导向的问题。

  成果是什么?成果是受益人的问题得以缓解和解决,是受益人的状态的变化,包括经济、能力、政策环境、社会联结、社会观念环境的变化等等。

  从这个定义上看,成果不是公益组织做了什么,也不是公益组织和捐赠人有什么收获。虽然这样都很重要,但是更重要的是,受益人有什么改变。

  每一家组织都应该定义自己的目标受益人是谁,了解他们的需求,分析他们面临的问题,然后制定出有意义的成果目标。每一家组织都应该界定,自己希望在多大的范围内,产生何种成果变化。

  成果不是一个固定的状态,而且一连串相互关联的状态变化。以改善老人的饮食方式为例,成果就可能包括以下几层:

  老人坚持健康的饮食方式并成为习惯,是项目的最终目标。每一家机构都希望实现最终目标。但是要实现最终目标,就必须跨过前面一层层的变化。凡是有过真实公益行动的人都能理解,要跨过任何一个层次的变化,都不是一件容易的事。

  我们每一家组织的资源、能力都是有限的,我们所有的努力都只能在有限范围内实现有限的目标。因此我们必须做出决定,我们的成果目标要界定在什么层次上。

  我们必须在成果的广度和深度两个方面做出平衡与取舍。我们也不必为没有直达最终层次的成果而感到难过,因为前面每一个层次的变化,都可能有助于最终目标的实现,都在一定概率地帮助一部人实现最终成果。我们知道要用最终目标来衡量项目的最终成败,但是却也只能一步步来。

  清晰地界定和表达自己的成果目标,是一件重要的事情。如果你不能界定清楚,别人就会用他的目标来衡量你。捐赠人、合作方、受益人,各有不同的衡量尺度,这些衡量尺度并不一定都适合你。当我们清晰地表达出自己的成果目标时,也就给了各方一个判断你的价值的锚点。请用我的目标来衡量我,只要这个目标对于受益人来说是有意义的。

  清晰的界定自己的成果目标,也是一件困难的事情。目标不是天然存在于那里。界定目标,有时比制定行动策略还要复杂得多。制定目标的过程,经常需要与行动过程相结合,人们也许只能在行动中才能找到自己的目标,调试自己的目标,直到我们自己内心产生线. 如何实现目标成果?

  很多人已经了解投入、活动、产出、成果、影响等这些概念,但是经常用错方向。不少公益组织,是先想好自己打算做什么活动,然后为之筹款,至于这些活动能达到什么成果,就听之任之,不追求清晰化、具体化。

  我们首先根据受益人的需求和问题,界定我们希望实现的长远目标是什么;然后再界定,为了实现长远目标,我们需要事先实现哪些近期目标;然后再界定,为了实现近期目标,我们需要哪些产出,需要开展哪些活动,进而也要界定我们需要多少产出和活动,多少量才是足够的;然后再界定,为了开展这些活动,需要投入多少资金、多少人、需要什么技能、需要多长时间等等。

  这个倒序的过程,实际上就是在思考,我们如何实现成果目标,我们做些什么才能实现成果目标。这就是以成果为导向,规划和组织活动和投入的过程。

  除了这个思考和规划的过程之外,成果导向也要求我们对组织的管理机制和组织文化做一些调整。

  首先,它要求组织进行战略聚焦。因为一旦我们期待产生显著的成果,将资源分散到过多的业务线上,就是一种十分不利的安排。一家公益组织,十几个人,开展三四项不同方向的业务,这是公益组织的常态,却不利于产生效果的。

  其次,它要求我们的工作具有某种灵活性,而不是死守着原来的计划。当我们发现效果不佳时,我们就必须调整工作计划。我们需要和捐赠人、资助方沟通,征得他们的同意,以便采取更加有利于受益人的方式来工作。

  然后,它还要求我们面对失败。只要制定了成果目标,最终结果就有可能未能达成目标。我们不能笼统地说,所有的公益行动都有好处,因此所有的公益行动都是有益的。这是拒绝承认失败的典型表现。拒绝失败,拒绝总结和分享失败中学到的经验,只会让公益更加糟糕。

  最后,它还要求我们变成学习型组织。因为我们很快就会发现,资源投入、活动产出,与成果之间并不直接相关。有些活动需要的资源很多,但是产生的效果却比较小,今天有效的方案,明天可能就会失效,这些都是组织的常态。我们不能说哪一个项目是有效的,也不能认定哪一种方式是有效的,实现成果没有一劳永逸,只有不断地学习和创新。

  我们追求的成果是什么?我们如何实现成果目标?界定和思考这两个问题,并不容易,但是却是公益追求有效性的必经之路。只有我们对这两个问题有了一定的答案,我们才能回应那个成果之问:你给受益人、给社会带来了什么改变?

  变革理论只是一种假设,必须在实践中接受检验。如果变革理论与事实不吻合,不管你投入多少资源、技术多么专业、工作多么努力,都无济于事。当然,大部分时候,变革理论与事实之间的关系,是一部分吻合、一部分不吻合,因此公益行动经常是在某些方面有一点效果,在某另一些方面又没那么有效果。公益组织如果想提升效果,就需要不断检验实际状况,并以此来改进自己的变革理论。

  检验就是收集实际成果的信息,与变革理论进行对照的过程。根据操作的成本和技术难度,检验工作可以分为三类,它们具备不同程度的检验等级。

  收集反馈,就是收集服务对象以及其它相关方的评价和建议。任何公益行动,都预设给服务对象带来一定价值。服务对象参加公益项目,他们也都预期会收获一定的价值。服务对象收获了什么价值,他们对价值是否满意,我们只有问他们才能知道。

  收集反馈的方式并不复杂,可以通过问卷、访谈,以及项目进行中和结束后的快速交流来完成。收集的问题也大致可以包括:

  但是,收集反馈只是成果检验的第一层。如果服务对象不满意,不来参加,公益行动肯定不会产生效果。但是服务对象满意,反馈收获了某些价值,并不能直接说明公益的成果。最主要原因,公益大多数是免费的,甚至相当一部分赠送资金和物资,没有对价的成本,服务对象比较容易满意,也比较容易夸赞价值。另外,服务对象反映的价值与他们经历的变化,虽然有紧密联系,但是并不直接画等号。在不少时候,服务对象觉得有价值,但是却并没有任何变化。

  收集反馈虽然只是检验等级的第一层,但却是公益组织与服务对象展开对话的重要一步,因此仍然建议所有公益组织考虑建立收集反馈的机制。

  成果检测,则是根据变革理论,尤其是根据变革理论中的近期目标,设计3-5项关键的衡量指标,定期收集指标信息,以此来分析和判断近期目标是否达到。

  成果监测收集的是成果信息,是服务对象的变化,而不是产出信息,比如送了多少书、开了多少图书角、开发了什么课件、培训了多少人等等,虽然成果监测的还都是近期变化,但它的侧重点仍然是成果。

  成果监测是一种内部行为,是工作人员在工作流程中收集信息,而不是委托外部第三方来收集信息。近期成果信息因为经常伴随着工作过程而产生,因此也最适合内部人员来收集。

  如果公益组织,在内部形成了一定机制,可以定期收集和积累相关信息,就能够较为有力的说明自己的工作成果。当然,收集成果信息的难度,比收集产出信息、收集反馈要大一些,因此要求公益组织具备较强的成果意识和管理能力。

  成果监测,列在验证等级的第二级,“显示有效”,也就是说,有一定的迹象显示公益很可能有效,但是证据还不够确凿。成果监测在成果检验方面,有两个比较显著的问题。

  其一,它监测的是近期目标,近期目标的实现有利于长期目标的实现,但是近期目标实现了,长期目标未必实现。比如学生读书多了并不意味着读写能力增强;学员有所触动、回去开展内训,也并不意味着组织能力的提升。

  其二,监测经常没有基线、末线对比,没有对照组的对比,因此不能有力地说明,成果变化都是由公益行动带来的。因为,还有很多其它因素,比如服务对象的自然成长、外部环境的变化、其他组织的行动等等,也在对服务对象产生影响。

  但是,虽然在逻辑检验上并不完美,但是成效监测,已经比产出监测、收集反馈更往前走了一步。我们建议那些成立有一定年头,有较为稳定的产品,有一定资源的组织,开展成果监测。

  影响评估是评估给受益人带来的“净成果”,也就是扣除掉其它因素影响之后,归因于该公益行动本身的变化。一般来说,影响评估主要测量中长期成果,比如儿童的读写能力是否提高,儿童的心理健康是否改善,老人的身体健康有无改善等等。

  影响评估需要使用一些扣除干扰因素的研究设计,也需要借助一些专业的测量工具和测量方法,这里不做专门论述。影响评估基本上都是由专门的评估机构来设计和执行。

  影响评估的能力,公益组织并不需要具备,它并不需要常年进行。我们只需要知道,在什么时候需要影响评估,然后准备相关的资源,寻找有能力的专家即可。

  由于影响评估设计的严谨性,其评估结论一般都具有较高的验证效力。经过影响评估之后,我们基本上就可以自信地说,我们给服务对象带来的效果是什么,效果有多大了。

  值得说明的是,影响评估的成本比较高,因此并不是所有公益项目都要开展。经过多年的发展,我国已经出现一批公益项目,其干预模式已经成熟稳定,年度支出额超过千万,服务人数也经常是数千数万,而且还在持续开展和扩张之中。这类项目花费巨大、影响人数众多,就很值得开展影响评估,以严谨判断项目到底有没有效。

  看上去,好像影响评估最专业、可信程度最高,因此最值得推崇。但其实,这三类反馈机制,都能给我们提供一些事实信息,帮助我们修正变革理论以及和执行过程。而收集反馈、成果监测由于是根植于组织内部的检验机制,能够更加及时的获取事实信息,对于公益改进作用很大。影响评估是公益模式有效性的最高验证,但收集反馈、成果监测则是组织能力的体现。

  实际上,如果看过大量的公益组织,我们就会注意到,这三种检验机制都非常缺乏。通常可见的公开信息,都是投入、活动和产出的信息,关于满意度和成果监测的信息还非常少。这说明,即使只做到反馈机制的第一层、第二层,仍然是非常值得鼓励的创新尝试。

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  幸运的是,这三种类型的反馈机制,在中国都已经出现了较为成熟的案例,有人已经开始做而且做得不错。我们也期待,随着公益组织的能力增强,能看到越来越多的实践案例。

  检验的目的不是证明自己有效果,证明自己有多正确、多厉害,而是为了改进变革理论。如前所述,我们不是先有一套完美的变革理论,然后再付诸严格的实施,不是先对服务对象、需求都有了透彻的理解,对目标和路径有了清晰的界定之后再行动。而是,我们在行动中思考变革理论,在这个过程中发现服务对象、问题、目标和成功指标。这是一个逐渐探索、累积和更新认知的过程。

  我们建议公益组织至少以半年度为周期,半年正好和理事会会议频率相吻合,复盘自己的变革理论:

  说起有效公益,人们常有一种误解,认为那是项目的事,因此经常选派项目人员参加项目设计、监测、评估等方面的培训,但是项目人员回到组织,却发现学到的方法无法应用,因为它与组织现有的管理机制和文化产生有冲突。

  有效公益绝不仅仅是项目设计、执行、监测、评估的方法和工具,甚至有效公益就不仅是方法和工具,而是一套价值取向、原则和文化。有效公益的核心原则包括受益人优先、从问题出发、以成果为导向、检验与改进。有效公益作为一种文化,应该弥散在组织的各个角落,在组织的业务发展、资源拓展、管理机制等方方面面都应有所落实,并通过组织的理事会、工作团队,由内而外地扩散到更多相关方那里去。

  公益组织的业务规划可以分为组织战略、项目集合(或项目板块)、单体项目三层。有效公益在项目集合、单体项目层面的应用,不难理解。在组织战略层面的应用,则更为根本。组织战略的核心内容包括问题、愿景、使命、价值观四个方面。问题是指,组织重点关注什么社会问题;愿景是指,组织希望参与推动什么长远的社会变化;使命是指,组织通过什么方法、为什么人创造什么价值;价值观的重要内容之一,正是要求组织明确,在各利益相关方当中优先考虑谁的利益,在利益相关方的不同诉求之中优先照顾哪些诉求。

  从上述定义当中,我们不难看出,组织战略的核心内容都和有效公益的原则有关。有效公益指导思想下的组织战略,不是教你怎么筹到更多的资金,不是教你怎么战胜对手,不是教你如何获得更多的名望和声誉,而是帮助组织更好的界定自己为谁服务、解决什么问题、实现什么改变。

  大家可能会说,在项目层面,我们经常都说不清楚我们为谁解决什么问题、带来什么改变,组织比项目复杂得多,又怎么能够说清楚呢?实际上,有很多公益组织的负责人,经过审慎的思考和多年的实践,已经能够清晰地表达组织的问题、愿景、使命、价值观。

  战略层面能否践行有效公益,是项目层面能否践行的基础。如果组织的整体战略,都不是围绕受益人的需求和问题,都不指向社会改变,我们又怎能指望其中的某个项目可以做到呢?组织中的项目,从来都不是独立的存在,其目的就是自身或者和其它项目一起,共同实现组织的战略目标。如果组织的战略目标都不清晰,又怎能指望项目的目标清晰呢?

  公益组织需要的资源也可以分为三类。一、资金,组织如何获得持续的资金,以支撑组织的生存和发展;二、人才与能力,组织需要寻找什么样的人才,提升什么方面的能力;3. 外部合作关系,组织需要和谁达成什么形式的合作。资金是有意志的。每一个捐赠方,都带着他的目标和价值观。公益组织应该明了,有些资金的意志和组织的战略可能是不匹配的。公益组织应该清楚的知道,有些资金能够激励团队去关心受益人,去实现成果目标,能够支撑组织不断提升能力,而有些资金则会侵蚀组织的目标,压榨组织的能力,甚至会伤害组织的文化。资金不是数量越多越好,也不是来源越多样越好,公益组织应该设计自己的收入结构,以匹配组织的业务,支撑组织提升创造公益价值的能力。

  不同的公益组织,需要人员具备的能力各不相同,但是有一种能力是通用的,那就是贴近和理解受益人,洞察和分析受益人的需求/问题,根据对组织或项目目标设计、执行和调整项目活动的能力。这是每一家公益组织都需要具备的能力,也是一种可以迁徙的能力,即使工作人员将来离开公益领域,到其它领域去工作,具备这种能力仍是一种馈赠。

  每一家组织都需要合作伙伴,当我们说给受益人带来改变的时候,并不是说要通过公益组织一己之力来实现。这样来理解公益组织的工作方式,会带来战略上的局限。公益组织的资源少、人员少,因此经常需要思考一个问题,为了实现我们期待的社会改变,谁必须参与,我们必须与谁合作,必须去影响谁?

  一项资源是不是资源,有多大的价值,不是由资源本身来界定的,而是由需求和目标来界定。资源拓展和有效公益也密不可分。

  在公益组织的管理机制当中,有这么几项比较常见且重要,包括理事会与高管团队的治理机制;战略和年度工作的计划与评估机制;人员的招聘、培养和考核机制;项目立项、管理、评估机制;资源发展与面向捐赠人的工作进展与成效报告机制;以价值观为抓手的组织文化机制等等。大家通过这些名称就可以看到,众多机制都涉及到规划、设计工作,这些都需要围绕受益人、受益人的需求、成果目标而展开;众多机制都有评估与考核工作,因此都包含着对成果的衡量和报告。因此,我们可以说,有效公益的原则会渗透到组织的众多管理机制之中,我们不能说,有效公益是组织管理机制中的唯一元素,但可以说是不可或缺的因素。

  有效公益作为组织文化,渗透到组织的各项事务之中,因此也需要得到各个重要相关方的认同。

  包括机构发起人、执行负责人在内的理事会,他们以个人或者整体的形式决定了组织的动机,组织想要什么样的战略,以及对执行负责人和工作团队的考核标准。这些内容,是组织最重要的指挥棒。如果理事会的公益动机出现问题,有效公益就没有落实的可能。有了良好的动机还不足够,他们能否采用成果导向的战略管理和项目管理,能否让自己的公益行动接受事实的验证,接受无效和失败的可能性,这些都关系到美好的愿望能否转化为实际的效果。

  理事会经常只是决定大致的原则和方向,包括执行负责人、高管团队、项目人员以及职能部门在内的工作团队,则关系到能否把工作落到实处。比如说,理事会要求组织应该界定和分析受益人的需求,工作团队则需要真的能够对需求和问题有所洞察;理事会要求工作团队取得成果,秘书处则要具备监测、评估以及报告成果的能力。这些能力都不是简单容易获得的,常常需要组织在相当长一段时间内,一步一个脚印,逐步提高。有时,理事会还需要帮助工作团队。一种帮助的形式是,理事会定标准、提要求,标准清晰,要求严格,有助于工作团队明确努力目标,另一种帮助形式,理事还可以以个人或者工作委员会的形式,给工作团队提供一些辅导,甚至参与组织战略或重大项目的设计,以帮助工作团队的成长。

  公益项目涉及的利益相关方,包括捐赠人、实施方、受益人等群体,大家各有各的目标,各有各的诉求。公益机构的一项重要工作,就是通过多种形式,缕清项目的价值导向,缕清项目的目标,促进多方的共识。在公益的链条中,受益人经常是弱势的一方,他们在项目设计和执行过程中很少能发出自己的声音,公益组织就更加需要明以受益人为中心、从问题出发、以成果导向、持续的检验和改进的原则和文化,如此才能各种不同的诉求和目的之中,站在受益人的角度来思考问题。实际上,在任何公益行动中,唯一能够公开表达的,能够统一各方意见的,就只有有效公益的原则和立场。有效公益是一种文化,它和组织中的所有人、所有事情有关,践行有效公益需要各方的共同努力。有效公益是一件充满挑战的工作,但也是一项充满意义的工作。公益要帮助受益人解决真实的问题,带来正向的改变,这是公益的价值所在。为之付出努力是必须的,也是值得的。我们期待越来越多的人,不仅是职业公益人,也包括捐赠人、受益人在内,能够越来越认识到有效公益的必要性,使之成为公益行业一种的共同的文化。

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